配资平台APP下载就是要用不同的品牌去满足消费者的需求

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　　来源 | 野马财经

　　作者 | 于婞

　　丁世忠的“世界安踏”梦，撞上多品牌管理“暗礁”。

　　12月19日，安踏接入淘宝闪购，全国超1000家门店支持线上下单、附近门店极速配送，覆盖174个城市。

　　然而繁荣背后，品牌管理警报正在安踏体育（2020.HK）拉响。

　　就在不久前，斐乐门店员工将顾客备注为“买双鞋子都嫌贵”的截图流出，迫使品牌方紧急发布致歉公告。再往前推，始祖鸟因在喜马拉雅山脉海拔5500米处举办“升龙”烟花秀，被环保人士谴责为“炸山”行为，品牌形象遭受重创。

　　值得关注的是，这两次舆论危机的中心都是安踏通过收购获得的品牌。作为中国首个营收突破千亿的体育用品集团，安踏的“收购—整合—扩张”模式正面临严峻考验。

　　截至12月19日，安踏体育报收81.5港元/股，总市值2279亿港元（约合人民币2062亿元）。

　　从斐乐“傲慢标签”

　　到始祖鸟“炸山”

　　斐乐会员标签事件发生在2025年11月末。郑州正弘城斐乐儿童门店一位店员在为顾客添加会员信息时，公然标注“买双鞋子都嫌贵”，并将截图误发至拥有大量会员的微信群。

　　这一行为立即引发群内消费者不满。有顾客直言“太无语了”，更有人表示要退群并不再购买斐乐产品。

　　斐乐官方迅速回应，称已对涉事员工进行严肃批评，承认其行为“严重违反了员工行为指南”。但品牌形象已受损。

　　就在两个月前，安踏旗下另一高端户外品牌始祖鸟在喜马拉雅山脉海拔5500米处举办了一场名为“升龙”的烟花秀，被网友谴责为 “炸山”行为，质疑其对高山生态环境的破坏。

　　作为母公司的安踏集团在事件初期选择保持沉默，其官方微博设置了关注及评论限制，多条高评视频也被隐藏。这种回避态度进一步加剧了公众的不满。

　　这两起事件虽然形式不同，但共同反映了安踏旗下品牌在快速发展中可能忽视的消费者关系管理和品牌社会责任问题。

　　新智派新质生产力会客厅联合创始发起人袁帅认为，安踏作为全球知名的体育用品集团，其收购版图庞大且多元，斐乐（FILA）的“傲慢标签”与始祖鸟的“炸山”事件虽看似是个别公关危机，实则暴露了安踏多品牌管理模式中品牌文化整合与统一价值观塑造环节的根本性“失控”。安踏旗下品牌众多，文化背景、市场定位差异大，在追求品牌独立性与个性时，若缺乏统一价值观引领，易出现品牌行为与集团形象脱节，引发公关危机，损害集团整体声誉。

　　安踏的收购帝国

　　斐乐和始祖鸟都是被安踏收购而来的品牌。安踏的扩张之路堪称一部中国运动品牌的并购史。从2009年收购连年亏损的斐乐中国业务开始，安踏开启了自己的“买买买”战略。

　　具体来看，2009年，安踏以3.32亿元的价格，收购了意大利老牌运动休闲品牌斐乐（FILA）在中国的专营权和商标使用权，这个品牌是家百年老店，主要从事网球、滑雪、高尔夫、瑜伽、赛车等运动相关产品。

　　收购前，FILA在中国只有50家门店，亏损高达3218万。收购后，安踏对FILA进行改革——第一是重新回归“运动时尚”的品牌定位，第二是由批发改为直营模式。

　　2013年，FILA成功实现盈亏平衡；次年，FILA实现盈利。根据财报数据显示，2023年上半年，FILA贡献了整个安踏体育41.3%的营业收入，其收入占比已接近安踏母品牌。

　　安踏母品牌2023年上半年实现销售收入141.7亿元，而FILA的销售收入为122.29亿元。

　　收购FILA后，在二级市场上，安踏的股价也从2013年开始大涨，至2021年，公司股价最高上涨了125倍，市值更是一度涨破5000亿。

　　有了此次并购成功的经验，安踏继续加码全球化布局。

　　2015年，安踏收购英国户外、爬山运动品牌斯普兰迪（Sprandi）。

　　2016年，安踏斥资1.5亿元成立合资公司，在中国经营高端滑雪品牌迪桑特（Descente）。

　　2017年，安踏收购小笑牛（Kingkow），同年，安踏成立合资公司在中国经营户外品牌可隆（Kolon Sport）。

　　直到2019年2月，安踏收购亚玛芬体育，获始祖鸟、萨洛蒙等品牌。

　　图源：罐头图库

　　2025年，安踏又以2.9亿美元收购德国户外品牌狼爪（JackWolfskin）。

　　通过这一系列收购，安踏形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的多品牌格局。2024年，安踏体育与亚玛芬体育的营收之和首次突破千亿元，达到1075.76亿元，使安踏成为继耐克、阿迪达斯之后，全球第三家营收达到千亿规模的体育用品集团。

　　图源：罐头图库

　　从“全球化”的角度看，安踏此前收购的FILA、迪桑特、可隆等国际品牌，都是收购该品牌在大中华区的经营权，即在国内市场做国际品牌，更像是一种“引进来”。但亚玛芬体育不一样，其主要市场仍在欧美。因此，亚玛芬体育更能承载安踏集团的“全球化”目标。

　　除了并购外资品牌外，2021年，安踏集团还将未来十年战略目标定为“单聚焦、多品牌、全球化”。2022年，亚玛芬体育被安踏列入“全球化”策略。

　　业内人士表示，安踏的打法就是为了实现“1+1>2”的品牌效应，安踏通过多次并购，建立了多品牌矩阵。主品牌安踏作为主打大众运动市场的明星品牌，而斐乐则以中高端时尚休闲市场为主导，始祖鸟则是集团中高端户外领域的重要品牌。无论哪一个领域受到市场热捧，安踏都能出一张完美的牌。

　　就在2024年1月19日的安踏集团年终总结会，丁世忠表示，我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。

　　“并购可快速扩展安踏的市场份额和品牌影响力，尤其是在国际市场上。其次，并购可以带来更多的品牌组合和产品线，从而丰富安踏的产品线和品牌形象，提高市场竞争力。”中国企业资本联盟副理事长柏文喜表示。

　　“总体来说，安踏的收购策略有值得肯定的一面，即中国品牌做大做强后，国际化、全球化布局的重要且便捷高效的方式便是收购。安踏本身的品牌定位较为大众化，因此要拓展更高利润空间、更广阔的渠道以及更深入或更纵向的服务群体，收购无疑是最快且最保险的方式。”艾媒咨询CEO兼首席分析师张毅认为，“当然，这一过程中确实出现了不少问题，无论是始祖鸟还是斐乐，从某种程度来讲，品牌整合过程中出现这样那样的问题在所难免。”

　　品牌管理困境

　　安踏的收购战略创造了显著价值，但也带来了复杂挑战。

　　对斐乐的成功改造是安踏收购能力的典范。接手时，斐乐在中国仅有50家门店，年亏损数千万元。安踏将其重新定位为运动时尚品牌，改为直营模式，到2021年斐乐已贡献了安踏集团约50%的营收。而根据最新的2025年中期报告，斐乐的收入占比为36.8%。

　　这种“收购+本土化运营”的模式在亚玛芬体育旗下品牌上也得到复制。安踏帮助始祖鸟在中国市场实现高端化转型，通过在一线城市超级商圈开店、联合高端酒店联名、举办高原大秀等方式，将其打造成“中产三件套”之一。

　　然而，这种快速扩张模式也隐藏着风险。过度依赖收购增长可能导致内生创新能力不足。有消费者反映，安踏主品牌的产品存在“贵，且设计平庸”的问题。

　　财务压力也随之而来。为收购亚玛芬体育，安踏的负债率一度由2018年的6%提升至22.8%。尽管亚玛芬体育于2024年在纽交所上市，为安踏带来了资本回报，但这种高杠杆扩张模式仍然存在风险。

　　经济学家宋清辉表示，在目前的市场环境下，安踏的并购式发展“优劣”并存。安踏虽然有收购斐乐、斯潘迪、迪桑特等多家品牌的经验优势，但是，在如今全球经济形势复杂多变的环境下，亦恐面临收购效果不及预期的情况，此举可能将使公司步入泥潭，进而出现资金链危机。

　　图源：罐头图库

　　随着品牌矩阵的扩大，安踏面临日益复杂的品牌管理挑战。如何在不同品牌间保持决策效率、协同能力和品牌个性，成为最大的考验。

　　“一个品牌有一个灵魂，但一个集团若有十个品牌，就可能有十种语言。”据《中国经营报》报道，曾经某国际品牌高管指出，文化差异、品牌认同、人才管理，是未来安踏整合狼爪及海外市场的最大软肋。

　　“收购国际品牌时，文化融合是难题。安踏整合亚玛芬体育等品牌，既要注入中国效率和市场洞察，又要保护品牌灵魂与团队创造力。挑战在于如何深入了解各品牌文化，找到文化契合点，避免简单粗暴地改变品牌原有文化。同时，要平衡中国效率与品牌自身节奏，尊重品牌团队创造力，避免因过度干预导致人才流失、创新受阻。此外，不同市场消费者需求差异大，安踏需在融合中满足多元需求，这对其文化融合能力提出极高要求。”袁帅认为。

　　袁帅指出，安踏拥有从大众到高端、从专业到时尚的庞杂品牌矩阵，集团总部对收购品牌的角色定位至关重要。若扮演“赋能平台”，需为各品牌提供资源、技术、渠道等支持，助其发展；若为“管控中心”，则要制定战略、监督运营、把控风险。现行架构下，安踏试图兼顾两者，但可能因精力分散而难以做到极致。不同品牌需求不同，高端品牌注重创新与品质，大众品牌强调性价比与渠道下沉，现行架构在资源分配、决策效率上或存不足，难以充分支撑各品牌发展，需进一步优化以平衡赋能与管控。

　　图源：罐头图库

　　张毅分析称，对于这类跨品牌收购，本质上需要关注三点：首先，收购是否能持续加持公司整体财务数据，这是收购最直接、也最能反映是否达成初步目标的重要依据；其次，收购能否整合被收购品牌对应的客户群体和渠道，且这些客户群体和渠道是原有渠道与客户群体无法触达的，这一点也很关键；第三，收购完成后，能否在被收购对象所处的赛道和市场中形成可持续的竞争力。这一点至关重要，否则其未来的成长空间和机会可能会被大大压缩。

　　袁帅表示，收购扩大规模也带来风险集中问题。安踏应建立完善的风险隔离与预警机制，防止“一荣俱荣，一损俱损”。在风险隔离上，可通过独立运营、财务独立核算等方式，使各品牌风险相对独立；在预警机制上，建立涵盖市场、财务、声誉等多方面的监测体系，及时发现潜在风险。同时，制定应急预案，一旦风险发生能迅速响应，降低损失。此外，加强内部沟通与协作，提高整体抗风险能力。

　　“总体来讲，收购本身就意味着有成功也有失败，这是必然的。因此对安踏而言，如何最大限度减少收购失败的概率，降低收购带来的不确定因素并将其转化为确定因素，在人才、资金、管理理念、文化融合等各个方面，就显得尤为重要。”张毅表示。

　　安踏的天花板在哪？

　　安踏的收购战略不仅带来了业务增长，也创造了显著的资本回报。2024年，亚玛芬体育在纽交所上市，目前市值超1500亿人民币。

　　参与收购的各方都获得了丰厚回报。Lululemon创始人Chip Wilson通过出售亚玛芬体育股票套现1.597亿美元；方源资本出售3500万股，套现约93.4亿元人民币；腾讯也获得了约50亿人民币的账面浮盈。

　　安踏体育自身的市值表现也令人瞩目。自2007年在港股上市以来，安踏股价由最初每股不足5港元/股，到2025年8月一度摸到104.77港元/股。

　　创始人丁世忠也因此被送上富润富豪榜单，2025年以500亿元财富值位列第112名。

　　图源：胡润百富榜

　　安踏的创始人丁世忠的故事充满了传奇色彩，1987年，17岁的他带着父亲拼凑的1万元和600双晋江鞋，孤身闯荡北京。

　　在北京的四年，丁世忠通过商场寄售的方式打开了市场，也意识到了品牌的重要性。1991年，他带着在北京赚的20万元回到晋江，与父兄创办了安踏。

　　2000年，丁世忠做出惊人之举，出资80万元请孔令辉代言，又花300万元在央视做广告，相当于将一年的利润全部投入营销。随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的销售额从2000万元跃升至2亿元。

　　图源：罐头图库

　　“不做中国的耐克，要做世界的安踏”是丁世忠的雄心壮志。为了实现这一目标，他不惜采取高风险的收购策略，将安踏从一家晋江小厂发展成为全球体育用品巨头。

　　面向未来，安踏提出了“单聚焦、多品牌、全球化”的战略。但在执行这一战略时，安踏需要平衡收购扩张与内生增长、规模扩张与品牌管理、中国市场与全球布局之间的复杂关系。

　　截至2025年第三季度，安踏旗下以迪桑特、可隆为代表的“其他品牌”表现亮眼，收入同比大涨45%-50%。

　　而处于舆论漩涡中心的始祖鸟，其母公司亚玛芬体育的财报显示，2025年第二季度始祖鸟所在的部门营收同比增幅23%，但较上年同期下滑了11个百分点。

　　袁帅认为，面对全球市场复杂环境和消费者偏好快速变迁，安踏多品牌管理模式最大隐忧在于对市场变化的响应速度和灵活性。多品牌架构下，决策流程可能较长，难以快速捕捉市场趋势和消费者需求变化。不同品牌间资源协调也可能影响响应效率。若不能及时调整战略、推出符合市场需求的产品和服务，各品牌可能逐渐失去竞争力，影响集团整体发展。安踏需优化决策机制，加强市场调研，提高对市场变化的敏感度，以应对潜在隐忧。

　　如今安踏接入淘宝闪购，为观察其战略转型提供了一个清晰的横截面，安踏的挑战已然明晰：其未来的天花板，不再取决于能否买下更多品牌，而取决于能否真正运营好、滋养好已经拥有的庞大生态。

　　你怎么看安踏的壮大与旗下品牌的“翻车”？你购买过哪些安踏旗下的品牌？评论区聊聊吧。